Eenvoudig innoveren (39): Een innovatieafdeling

De manager van een innovatieafdeling is vooral verantwoordelijk voor het vinden van nieuwe ideeën. Niet voor het verkopen van diensten of producten aan klanten. Daarvoor zijn andere (marketing en sales) afdelingen die zelf targets opgelegd hebben gekregen op basis van bestaande producten. En in het budget van de innovatieafdeling is geen rekening gehouden met marketingactiviteiten.
Hoe krijg je de bestaande afdelingen, die allemaal hun eigen sores hebben, zo ver dat ze de nieuwe vinding, het nieuwe product of dienst gaan helpen produceren, marketen en verkopen?

Regelmatig hoor ik verhalen van bedrijven waarbij maar geprobeerd wordt om de logge, soms bureaucratische, organisatie maar te omzeilen door een echt onafhankelijke innovatieafdeling op te zetten. Er wordt een apart gebouw gehuurd, ver weg van de bestaande bedrijfspanden. Een paar goede managers, die de organisatie goed kennen, die jong zijn, en die een echte ondernemersgeest hebben, worden aangesteld en budget en speelruimte wordt ter beschikking gesteld.

Gaat heen en innoveer!

Maar dan? De aparte afdeling (soms zelfs in een aparte BV gegoten) komt met een groot aantal innovatieve ideeën. Die worden in eigen beheer uitgewerkt en in de markt getest. Enkele van de ideeën blijken goed te werken: de testklanten reageren enthousiast. En dan komt het grote probleem: het blijft allemaal een beetje klein. De aparte werkmaatschappij mag en kan geen gebruik maken van het logo of het merk van de moedermaatschappij. Dat zou immers tot kannibalisatie kunnen leiden. En wie (binnen de moedermaatschappij) heeft er belang bij om het merk te laten gebruiken als proeftuin? De groei van het nieuwe idee is wel lekker. Een echte kleine, startende, onderneming zou er erg blij mee zijn, maar voor het grote moederbedrijf is het toch allemaal peanuts.
Voor echte groei en een overtuigend marktaandeel is de kracht nodig van een groot merk, het klantenbestand van het moederconcern en de productiekracht om te kunnen opschalen. Daarvoor moet de aparte afdeling terug naar de bestaande lijnorganisatie. Daar aangekomen treedt het not-invented-here-syndroom keihard op. Waarom zou een lijnmanager opeens die vreemde eend in de bijt accepteren: niet gepland, niet gebudgetteerd, niet bonus-gerelateerd, hoog afbreukrisico, kostbare veranderingen in het zorgvuldig gefinetunde proces: kortom vooral bezwaren. Als de aparte innovatieafdeling toch maar een tijdje blijft doormodderen met de nieuwe ideeën, raakt het geduld van de moedermaatschappij op een gegeven moment op: de ideeën waren wel leuk, maar de omzet is zo laag dat het geen deuk in het pakje boter van de balans kan slaan. Kan het wel lukken met een aparte werkmaatschappij? Libertel is een voorbeeld van een bedrijf dat gestart is als onderdeel van ING en later werd verkocht. Maar bij Libertel was het nooit de bedoeling dat dit onderdeel zou gaan zorgen voor innovaties voor de ING-organisatie. Van meet af aan ging het om een nieuw bedrijf met nieuwe technologieën, een nieuwe markt, nieuwe klanten, enzovoorts. Je kunt in zo’n geval dan ook beter spreken van investment-banking of venturekapitaal dan van het apart zetten van de innovatieafdeling.

Volgende keer nog wat meer over de plek van innovatie binnen een grotere organisatie.

Eenvoudig innoveren is een serie beschouwende blogs met telkens een onderdeel uit het innovatieproces. De onderwerpen staan los van elkaar. Ziet u graag een specifiek onderwerp behandeld: aarzel niet om te reageren of een vraag te stellen.
Volgende keer: Een innovatieafdeling(2)