Eenvoudig innoveren (18): Innovation Maturity Levels

Elk niveau kent een eigen managementstijl, een andere manier van werken van de medewerkers binnen de organisatie en een ander gebied waarop de innovatie zich richt.

Onderdrukte innovatie
De organisatie richt zich vooral op efficiency. Het management werkt innovatie tegen en is vooral gericht op het laten uitvoeren van procestaken door de medewerkers. Als er al sprake is van innovatie, dan gebeurt dat als hobby door individuele medewerkers in hun eigen tijd. Het innovatiegebied ligt vooral op specifiek productniveau.
Dit niveau van innovatie komt nog steeds in veel organisaties (deels) voor. Het blijft opvallend hoe de wens om efficiënter te werken, en de neiging om alles te willen beheersen ertoe leidt dat managers het liefste zien dat medewerkers niét denken.

Toegestane innovatie
Hiervan is sprake als binnen de organisatie het innoveren wordt gedoogd. Her en der bestaan er onofficiële projecten waarin medewerkers hun tanden mogen zetten in door hen zelf ontdekte problemen of mogelijkheden. De innovatie wordt door het management vooral genegeerd.
De innovatoren binnen de organisatie hebben hierdoor wel een hoge intrinsieke motivatie (op geen enkele wijze worden zij voor hun inspanningen beloond), maar het innovatiegebied blijft beperkt tot diensten, producten en processen die dicht bij de kennis en vaardigheden van de betrokken innovatoren liggen.

Ondersteunde innovatie
Om de processen (doorlopend) te verbeteren, wordt er in de organisatie gezocht naar verbeterideeën. Het management ondersteunt het innovatieproces dat vooral heel analytisch is. Total Quality Management is een goed voorbeeld. Een organisatie die dit niveau heeft, gebruikt vaak brainstormsessies om ideeën te genereren. Omdat de ideeën vooral gericht moeten zijn op het verbeteren van bestaande processen, en er sprake is van een zeer analytische vorm van problemen oplossen, is er echter meestal sprake van inventarisatiesessies in plaats van echte brainstormsessies. (Zie ook: ‘En het licht ging aan, brainstormen met resultaat’ – Van Engelen – Pearson, mei 2010)
Hoewel een dergelijk niveau van innovatie ontegenzeggelijk een verbetering is ten opzichte van de eerste twee niveaus, loopt een organisatie die op dit niveau blijft steken, het gevaar dat het proces uitstekend verloopt, maar dat de resultaten van dat proces verouderd zijn. Daarbij komt dat het veelgebruikte middel om de bedenkers van verbeterideeën te belonen (een percentage van de bereikte besparing) leidt tot een focus op korte termijn en eenvoudig te behalen verbeteringen. Radicale innovaties die pas op langere termijn wat zullen opleveren, raken hierdoor op de achtergrond.

Geschoolde innovatie
Een organisatie die dit niveau heeft bereikt, ziet de voordelen van innovatie op alle terreinen van de organisatie. De medewerkers worden getraind is het nadenken over nieuwe mogelijkheden. Zowel verbeteracties als meer radicale innovaties worden opgespoord.
Het innovatiegebied is aanzienlijk breder en bevat niet langer uitsluitend de vaardigheden en kennis van de individuele medewerkers.
De overstap van het niveau van ondersteunde innovatie naar dit niveau lijkt niet moeilijk. Maar om geschoolde innovatie en dan vooral de meer radicale innovaties mogelijk te maken, is een open en meer risicodragende cultuur noodzakelijk.

Verlichte innovatie
Het management heeft een doorleefd begrip van innovatie en het innoveren op alle gebieden en in alle vormen zit in de genen van de organisatie ingebakken. Innovatie is bijna een doel op zich geworden. Innovatie is het product, de dienst, het imago van de organisatie.
Bij kleine, startende, organisaties is er vaak sprake van individuen die een dergelijk niveau mogelijk maken.
Bij bestaande (grotere) organisaties is er kennis en ervaring nodig op een aantal – vaak wat zachtere – aspecten: Hoe veranderen mensen? Welke psychologische blokkades zijn er bij innovatie? Hoe kan de piramide van Maslow vertaald worden voor de diensten van deze organisatie? Welke disfunctionele aspecten kent de besluitvorming in de organisatie? Wat zijn de effecten van groepsdenken en andere groepsprocessen voor de innovatie?

Net als elk ander model, is dit model vooral bedoeld om te laten zien welke mogelijkheden er allemaal zijn. Geen enkele organisatie bevindt zich helemaal op één enkel niveau. Het is zeker ook niet zo dat elke organisatie alle niveaus moet en zal doorlopen. En het is niet het model, maar het zijn uiteindelijk de mensen binnen de organisatie die bepalen of innovatie lukt of niet.

Eenvoudig innoveren is een serie blogs met telkens een onderdeel uit het innovatieproces. Eerder beschouwend dan actueel, meer over het proces dan over de innovatie-inhoud. De onderwerpen staan min of meer los van elkaar. Het zijn capita selecta. Ziet u graag een specifiek onderwerp behandeld: aarzel niet om te reageren of een vraag te stellen.
Volgende week: Het 1000 punten model