Eenvoudig innoveren (16): Het hybride model

De bestuurders van grote organisaties hebben de lastige taak om een balans te vinden tussen het vasthouden van de prestaties van de bestaande organisatie en tegelijkertijd in te springen op nieuwe kansen en ontwikkelingen. Als de huidige prestaties niet goed genoeg blijven, gaat de organisatie failliet. Als er onvoldoende wordt ingesprongen op nieuwe kansen en ontwikkelingen, wordt de organisatie op den duur weggevaagd door nieuwkomers.
Het gaat om het vinden van een evenwicht tussen besturen (het beheersen van de huidige gang van zaken) en ondernemen (inspringen op kansen). Een balans tussen meer van hetzelfde geld (of meer van dezelfde klanten) en vers geld (of verse klanten).

Een hybride model kan het beste van beide werelden verenigen. Het grootste gedeelte van de organisatie wordt gestuurd op presteren. Dit is het deel dat zorgt voor de huidige en kortetermijnomzet. Daarnaast wordt een klein deel van de organisatie gestuurd op innoveren. Dat is het deel van de organisatie dat zich bezighoudt met de omzet van de toekomst. Deze mensen worden niet aangestuurd op meetbare (financiele) targets, maar op vertrouwen. Zij worden getoetst op integriteit: risico’s nemen zonder bandeloos te zijn. Kostenbewust en gecontroleerd in onzekere en moeilijk planbare omstandigheden. Deze mensen krijgen de ruimte die het prestatiedeel van de organisatie niet heeft. Een fysieke ruimte om elkaar te ontmoeten, mentale ruimte om te experimenteren. Beschermde ruimte om te zorgen dat ze niet door de rest van de organisatie worden vermorzeld. En daarbij natuurlijk tijd, budget en stimulerende doelstellingen.

Dit alles hoeft niet veel te kosten. Als grote organisaties slechts 1% van hun budget afsplitsen om daarmee het innoveren mogelijk te maken, dan gaat het vaak al om gigantische bedragen en hoeveelheden mensen. Let er daarbij wel op dat niet alle research en development onder deze noemer wordt gebracht. Het continu verbeteren van de huidige processen hoort immers gewoon thuis bij de dagelijkse lijnafdelingen. Het vermengen hiervan met de innovatoren die vooral moeten letten op kansen en mogelijkheden voor de organisatie in de toekomst, zorgt niet alleen voor een verlaging van het budget voor innovatie, maar vooral voor het uithollen van de doelstelling van innovatie: zoeken naar omzet, diensten en producten voor de toekomst van de organisatie.

En is het teveel gevraagd als 1% van het budget opgaat aan experimenten? Aan (vaak risicovolle) proeven? Aan een schijnbaar bodemloze put waar slechts een enkele proef leidt tot resultaat? Maar waar dat enkele resultaat wel de cash cow van de toekomst wordt. Waar dat enkele geslaagde experiment de toekomst van de organisatie verzekert. Op een dergelijke manier een beperkt budget inzetten is geen roekeloos gedrag. Het is gezond verstand.

Eenvoudig innoveren is een serie blogs met telkens een onderdeel uit het innovatieproces. Eerder beschouwend dan actueel, meer over het proces dan over de innovatie-inhoud. De onderwerpen staan min of meer los van elkaar. Het zijn capita selecta. Ziet u graag een specifiek onderwerp behandeld: aarzel niet om te reageren of een vraag te stellen.
Volgende week: Wilde ideeen temmen